Апскиллинг и рескиллинг: чем отличаются и когда выгоднее переучить сотрудника, чем нанять нового

Рескиллинг — переобучение для перехода в другую профессию или роль, а апскиллинг — это развитие навыков в рамках текущей должности. И то и другое становится всё актуальнее: согласно Future of Jobs Report 2025 от World Economic Forum, к 2030 году дополнительная подготовка потребуется 59 из каждых 100 работников. Исследование охватило более тысячи работодателей по всему миру и отражает масштаб изменений на рынке труда, связанных в том числе с переходом к новым технологиям.

Но для бизнеса важнее другой вопрос: когда достаточно апскиллинга, когда необходим рескиллинг и как не потратить бюджет на обучение, которое не решит кадровую проблему?

Апскиллинг и рескиллинг: что это такое

Представьте, что ваш рекрутер прекрасно справляется с массовым подбором персонала, но теперь компании нужны редкие IT-специалисты. Придётся освоить новые инструменты поиска, научиться разбираться в технических требованиях и, возможно, по-другому вести переговоры с кандидатами. При этом сам рекрутер остаётся рекрутером.

Это апскиллинг — углубление существующих компетенций и освоение новых навыков для работы в прежней роли. Человек не меняет профессию, но становится способен решать более сложные задачи или работать по-новому. В английских источниках такой подход называют upskilling.

А теперь другая история. Компания автоматизирует часть обращений в службу поддержки, поэтому потребность в операторах сокращается. При этом один из специалистов хорошо знает продукт, замечает ошибки в интерфейсе и давно интересуется тестированием. Вместо поиска новой работы ему предлагают освоить профессию тестировщика.

Вот что такое рескиллинг на практике: сотрудник получает знания и опыт, необходимые для смены профессиональной функции. Такой переход требует не просто изучить дополнительный инструмент, а освоить новую роль с другими задачами, требованиями и критериями результата. Английский термин — reskilling.

Есть и третий подход — кросс-скиллинг. Он предполагает освоение смежных функций без полноценной смены профессии. Например, бухгалтер учится выполнять часть задач коллеги на время отпуска, а HR-специалист осваивает базовую аналитику.

Для небольших команд кросс-скиллинг особенно полезен: сотрудники могут подстраховывать друг друга, а работа не останавливается, когда кто-то уходит в отпуск или заболевает.

А как это соотносится с российским образованием?

Здесь есть важный нюанс. Повышение квалификации по смыслу близко к апскиллингу, а профессиональная переподготовка — к рескиллингу. Но это не полные юридические синонимы.

Повышение квалификации и профессиональная переподготовка относятся к дополнительному профессиональному образованию и предполагают соответствующие программы, итоговую аттестацию и документы о квалификации.

Корпоративное обучение может быть гораздо менее формальным. Чтобы сотрудник освоил новые функции, не всегда требуется отправлять его на длительную образовательную программу. Иногда достаточно внутреннего курса, наставничества и практики на реальных задачах — если для работы не установлены специальные квалификационные требования.

Главное — не путать смену профессиональной роли с получением диплома. Человека можно переобучить внутри компании, но это не означает, что любое внутреннее обучение автоматически считается профессиональной переподготовкой в юридическом смысле.

В чём разница между апскиллингом и рескиллингом: таблица

Самый простой способ отличить апскиллинг от рескиллинга — задать вопрос: после обучения человек останется в своей профессии или начнёт выполнять принципиально другую работу?

Параметр	Апскиллинг	Рескиллинг
Роль	та же	новая
Цель	делать текущую работу лучше или по-новому	закрыть другую позицию своим человеком
Срок	недели — месяцы	месяцы
Глубина	точечные навыки	новый набор навыков + практика
Главный риск	знания не переходят в работу	человек не приживётся в новой роли
Пример	рекрутер осваивает поиск редких IT-профилей	специалист поддержки переходит в тестирование

На первый взгляд всё просто. Но на практике граница иногда размывается. Допустим, маркетолог начинает работать с новым аналитическим сервисом. Если он использует его для привычных задач, это апскиллинг. А если полностью переходит из контент-маркетинга в продуктовую аналитику, перед нами уже рескиллинг.

То же касается внедрения искусственного интеллекта. Научить менеджера использовать ИИ для подготовки коммерческих предложений — один масштаб изменений. А подготовить бывшего оператора поддержки к работе с автоматизированными сценариями и настройкой диалоговых систем — совсем другой.

Поэтому перед выбором программы полезно составить два списка: что сотрудник делает сейчас и что должен будет делать после обучения.

Если большая часть обязанностей сохраняется, а меняются только инструменты или сложность задач, обычно достаточно точечного развития навыков. Если появляются новая зона ответственности, другие процессы и требования к результату, понадобится более серьёзная подготовка.

Впрочем, развитие навыков ради самого развития — сомнительная инвестиция. И апскиллинг, и рескиллинг должны отвечать на конкретные потребности бизнеса: автоматизация процессов, внедрение новых инструментов, расширение продуктов или нехватка определённых компетенций.

Иначе можно получить сотрудников с красивыми сертификатами, которые продолжают решать те же задачи теми же способами.

Апскиллинг, рескиллинг или найм: как выбрать

Допустим, руководитель приходит к HR с запросом: «Нам срочно нужен специалист по аналитике. Давайте кого-нибудь обучим». Звучит разумно: свои сотрудники уже знают компанию, а значит, их подготовка должна быть проще. Но здесь есть ловушка. Не всякую кадровую проблему можно решить обучением, особенно если результат нужен быстро.

Прежде чем выбирать между апскиллингом, рескиллингом и внешним наймом, ответьте на четыре вопроса.

1. Нужна ли эта роль через 1–2 года?

Если профессия сохраняется, но меняются рабочие инструменты, логично развивать действующую команду. Если часть функций исчезает из-за автоматизации, стоит подумать о переводе людей в другие роли.

Но не нужно запускать дорогое переобучение только потому, что сегодня освободилось несколько сотрудников. Сначала убедитесь, что новая профессия действительно будет востребована в компании в ближайшие годы.

2. Какие навыки можно перенести в новую работу?

Начинать с нуля сложнее, чем использовать уже имеющуюся базу. Например, специалист поддержки знает продукт, типичные ошибки пользователей и внутренние процессы. Это хорошая основа для перехода в тестирование, хотя ему всё равно потребуется освоить инструменты и методики новой профессии.

А вот переход из совершенно другой области может занять гораздо больше времени. Чем больше переносимых навыков, тем реалистичнее рескиллинг.

3. Когда компании нужен готовый специалист?

Если через полгода — есть время подобрать кандидатов, разработать программу и организовать практику. Если через две недели — обучение, скорее всего, не спасёт ситуацию.

Иногда разумнее сначала нанять опытного сотрудника, а затем поручить ему передавать знания коллегам. Так компания закрывает срочную потребность и одновременно создаёт условия для внутреннего развития.

4. Хочет ли сам человек менять профессию?

Это вопрос, который легко забыть. HR может видеть в сотруднике перспективного аналитика, а руководитель — отличного кандидата на новую должность. Но если самому человеку эта работа неинтересна, даже тщательно подготовленная программа рискует закончиться ничем.

Рескиллинг требует усилий, времени и готовности снова почувствовать себя новичком. Поэтому интерес к новой роли стоит выяснять до начала обучения.

Какой подход выбрать в конкретной ситуации

Ситуация	Подход	Почему
Роль остаётся, меняются инструменты (новая CRM, ИИ-сервис)	апскиллинг	база есть, нужен апдейт
Роль сокращается из-за автоматизации, а человек ценен	рескиллинг	сохраняете знание компании и лояльность
Нужна подстраховка смежной функции	кросс-скиллинг	роль не меняется
Новая роль, навыки переносятся частично, есть 3–6 месяцев	рескиллинг	свой человек уже знает продукт и культуру
Специалист нужен «вчера», внутри никого близкого нет	найм	обучение не успеет
Узкая экспертиза, которой нет в компании и которую долго растить	найм + наставник для своих	быстрый результат и передача знаний

Таблица помогает быстро сориентироваться, но окончательное решение всё равно зависит от контекста.

Например, сотрудник может обладать хорошей базой и большим желанием освоить новую профессию. Однако если у компании нет наставника, практических задач и времени на подготовку, успешный переход окажется под вопросом.

И наоборот: если сильный специалист уже пробует себя в другой функции, а новая вакансия откроется через несколько месяцев, приглашать человека со стороны необязательно.

Правильный подход должен соответствовать бизнес-целям, а не моде на корпоративное обучение. Иногда апскиллинг экономит время и деньги. Иногда рескиллинг помогает сохранить ценных людей и адаптироваться к изменениям. А иногда честнее признать, что быстрее и безопаснее будет нанять нового эксперта.

Кого отправлять на рескиллинг

Переобучение часто воспринимают как хороший способ сохранить сотрудников, чьи функции постепенно исчезают. И это действительно может работать. Но назначать рескиллинг всем подряд — примерно как предлагать каждому бухгалтеру стать программистом только потому, что в IT есть вакансии.

Чтобы переход оказался успешным, важно оценить не только потребности бизнеса, но и готовность самого человека. Четыре критерия отбора:

1. Интерес подтверждён действиями. Сотрудник не просто говорит, что хочет попробовать себя в новой профессии, а уже изучал тему, проходил курсы, участвовал в смежных задачах или просил дать ему практику. Такая мотивация убедительнее абстрактного «мне интересно».
2. Есть результаты в текущей роли. Желательно, чтобы человек стабильно справлялся с нынешними обязанностями. Если проблема в неорганизованности, низкой ответственности или постоянном нарушении договорённостей, переход сам по себе её не устранит. Возможно, сначала полезнее апскиллинг.
3. Имеются переносимые навыки. Например, внимательность к деталям, аналитическое мышление, знание продукта, коммуникация с клиентами или опыт работы с данными. Нужно понять, какие из этих компетенций действительно пригодятся в новой профессии.
4. Человек умеет учиться. Хороший признак — конкретные примеры того, как сотрудник осваивал незнакомые задачи, получал обратную связь и самостоятельно исправлял ошибки. Это важнее общего впечатления «он у нас способный».

Для проверки подойдут интервью, результаты профессиональной оценки, небольшие пробные задания и отзывы опытных коллег.

Можно, например, предложить кандидату поучаствовать в коротком проекте нового отдела. Так станет понятнее, насколько ему интересны реальные задачи, а не только привлекательное название профессии.

Красные флаги

• «Переучим, потому что увольнять жалко». Желание сохранить человека понятно, но новая роль должна подходить ему по интересам и способностям. Иначе вместо решения кадровой проблемы компания рискует получить ещё одну.
• «Он работает у нас десять лет, значит, справится». Стаж говорит о знакомстве с компанией, но не гарантирует готовность к совершенно другой работе. Выбирать кандидата стоит по навыкам и потенциалу, а не только по выслуге лет.

Как провести обучение: 5 шагов

Итак, компания определилась: одним сотрудникам нужен апскиллинг, другим — рескиллинг. Теперь важно не превратить хорошую идею в очередной курс, который формально прошли, а применять ничего не начали.

1. Проведите диагностику навыков

Начните не с выбора платформы или программы, а с результата, который нужен бизнесу. Какие задачи сотрудники должны решать после обучения? Что для этого уже умеют? Каких знаний и навыков не хватает?

Ответы помогут сформировать карту компетенций и увидеть разрыв между текущим и необходимым уровнем. Для оценки можно использовать тесты, интервью, анализ рабочих задач и оценку 360°. Главное — проверять не только знание терминов, но и способность выполнять работу.

2. Соберите программу под конкретную цель

Если нужен апскиллинг, программу часто можно сделать компактной: несколько коротких модулей, практические задания и возможность сразу использовать новые инструменты.

Рескиллинг обычно требует другого масштаба. Здесь подойдёт последовательный маршрут: курс → практика с наставником → аттестация → переход к самостоятельной работе.

На каждом этапе должны быть понятны критерии успеха. Например, недостаточно «изучить основы тестирования». Важно уметь составить тест-кейс, обнаружить дефект и корректно описать его разработчику.

3. Проверьте программу на пилотной группе

Необязательно сразу отправлять на обучение весь отдел. Выберите небольшую группу сотрудников и посмотрите, как работает программа в реальности. Успевают ли люди изучать материалы? Достаточно ли практики? Понимают ли они задания?

Пилот помогает обнаружить проблемы до того, как они затронут десятки участников. Особенно важно проверить, можно ли совмещать обучение с основной работой. Даже отличный курс не принесёт пользы, если на него у сотрудников постоянно не хватает времени.

4. Организуйте практику и сопровождение

Новые знания должны попасть в рабочие задачи как можно раньше. Подключите наставника, выделите время на обучение внутри рабочего графика и договоритесь с руководителем, какие задания сотрудник сможет выполнять самостоятельно, а какие — под контролем.

Цели, сроки и ожидаемые результаты удобно закрепить через индивидуальный план развития. Если человек готовится к новой должности, заранее обсудите и условия перехода: когда он начнёт выполнять новые обязанности, кто будет оценивать готовность и что произойдёт, если потребуется больше времени на адаптацию.

5. Оцените результат и скорректируйте программу

Проверять нужно не только то, сколько человек завершили курс. Посмотрите, научились ли сотрудники применять новые инструменты, справляются ли с задачами быстрее и качественнее, стали ли работать самостоятельнее.

Для рескиллинга особенно важна готовность перейти к новым обязанностям, а не просто получение сертификата.

Совет: проводить программы обучения сотрудников лучше волнами. Так HR и руководителям проще распределять нагрузку, организовывать поддержку и вносить изменения по результатам первых групп.

Форматы обучения для апскиллинга и рескиллинга

Универсального формата обучения нет. Как правило, компании комбинируют онлайн-теорию с практикой на рабочем месте, но соотношение зависит от сложности новых навыков.

Формат	Апскиллинг	Рескиллинг
Онлайн-курсы, микрообучение	основной	вводная теория
Тренинги, воркшопы	да	частично
Наставничество	да	обязательно
Стажировка или ротация в другой отдел	редко	основной
Проектное обучение на реальной задаче	да	да
Внутренние академии	массовое обновление навыков	треки переобучения

Если сотруднику нужно освоить новую функцию в CRM, удобнее дать короткую инструкцию, несколько заданий и возможность сразу потренироваться в системе.

Для массового обучения такие онлайн-курсы и микроформаты особенно удобны: они позволяют быстро обновлять материалы и предоставлять доступ большому количеству участников. Но при смене профессии ситуация сложнее.

Допустим, специалист отдела продаж хочет перейти в продуктовую команду. Можно предложить ему лекции по продуктовой аналитике и управлению задачами. Однако после просмотра видео он вряд ли сразу научится формулировать гипотезы, работать с метриками и принимать продуктовые решения.

Здесь потребуются реальные проекты, обратная связь и наблюдение за тем, как работают более опытные специалисты. Поэтому рескиллинг без практики и наставничества — рискованная затея. Онлайн-теория создаёт фундамент, но сама по себе не обеспечивает готовность к новой роли.

Внутренние академии помогают организовать оба подхода в масштабе компании: апскиллинг — через короткие программы по актуальным навыкам, рескиллинг — через более длинные образовательные треки со стажировками и итоговой проверкой готовности.

Как оформить обучение за счёт компании

Прежде чем отправлять сотрудников на дорогостоящее обучение, стоит разобраться в юридических нюансах. Особенно если компания рассчитывает не только развить навыки человека, но и сохранить его после завершения программы.

• Статья 196 ТК РФ

Работодатель определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования для собственных нужд бизнеса. Это касается и программ, в которых используется апскиллинг или рескиллинг. При этом обучение становится обязательным в случаях, предусмотренных законодательством, когда оно необходимо для выполнения определённых видов деятельности. Например, специальное повышение квалификации может требоваться для отдельных профессий.

• Статья 187 ТК РФ

Если работодатель направляет человека на профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование с отрывом от работы, за сотрудником сохраняются место работы, должность и средняя заработная плата по основному месту работы. При направлении на такое обучение в другую местность также предусмотрена оплата командировочных расходов в установленном порядке.

• Статья 249 ТК РФ

При определённых условиях работодатель вправе требовать возмещения затрат на обучение. Если трудовой договор или соглашение предусматривает срок отработки, а сотрудник увольняется раньше без уважительной причины, расходы подлежат возмещению пропорционально неотработанному времени, если иное не предусмотрено договором или соглашением. Это актуально для программ рескиллинга, в которые компания вкладывает существенные средства.

Совет: прежде чем провести дорогое переобучение, оформите письменное соглашение об условиях финансирования и сроке отработки. Такой документ помогает заранее согласовать ожидания сторон и защитить вложения в развитии персонала. При этом условия соглашения должны соответствовать трудовому законодательству.

Как оценить результат

Представим, что компания потратила несколько месяцев на переобучение сотрудников. Все прошли итоговую аттестацию, получили сертификаты, HR отчитался об успешном завершении программы.

Но можно ли считать проект успешным, если никто из участников так и не перешёл на новую должность? Для бизнеса важен не сам факт обучения, а его последствия. Поэтому апскиллинг и рескиллинг стоит оценивать по трём группам показателей.

• Бизнес-метрики. Изменилось ли количество ошибок, выросла ли скорость выполнения задач, улучшилось ли качество обслуживания, увеличился ли средний чек? Сравнивайте показатели до и после обучения, учитывая возможное влияние других факторов.
• Кадровые метрики. Сколько вакансий удалось закрыть внутренними кандидатами? Какая доля прошедших рескиллинг сотрудников продолжает работать в компании через год? Сократилось ли время закрытия вакансий? Эти показатели помогают понять, решает ли программа кадровые задачи.
• Учебные метрики. Процент завершения курса полезно отслеживать, но он не должен быть главным критерием успеха. Важнее, способен ли сотрудник применять знания на практике. Это можно оценить с помощью реальных заданий, наблюдений руководителя и обратной связи.

Измерять результат лучше не один раз, а в динамике. Например, через 30, 60 и 90 дней после завершения программы.

Через 30 дней можно проверить, начал ли сотрудник использовать новые инструменты. Через 60 — насколько уверенно справляется с рабочими задачами. Через 90 — появились ли устойчивые изменения в качестве и скорости работы.

Для апскиллинга главным ориентиром обычно становится улучшение результатов в текущей роли. Для рескиллинга — успешное освоение новой функции и способность выполнять её задачи с необходимым уровнем самостоятельности.

В англоязычных отчётах об эффективности upskilling и reskilling также рассматривают такие показатели, как производительность, внутренние назначения и удержание персонала. Но важно помнить: изменение бизнес-показателей не всегда вызвано только обучением. На них могут влиять процессы, нагрузка, оборудование и другие факторы.

Поэтому оценка результатов должна объединять количественные данные, наблюдения руководителя и обратную связь от команды.

Заключение

Апскиллинг помогает действующим сотрудникам уверенно работать в новых условиях. Рескиллинг позволяет осваивать другие профессии и сохранять внутри компании ценный опыт. Но оба подхода работают только тогда, когда у человека есть мотивация, у бизнеса — понятная цель, а у программы — достаточно времени и практики.

Поэтому главный вопрос для HR звучит не «Какой курс нам купить?», а «Какие задачи должны научиться решать наши сотрудники и какой способ поможет получить этот результат?». Иногда ответом станет короткое обучение. Иногда — серьёзная программа переобучения. А иногда — новый сотрудник, который поможет подтянуть компетенции всей команды.

Не всегда очевидно, что выгоднее для компании: обучить действующего специалиста, подготовить его к новой роли или нанять человека с нужными навыками. Ошибка в выборе может обернуться лишними расходами и потерянным временем.

Чтобы упростить решение, мы подготовили Excel-навигатор «Апскиллинг, рескиллинг или найм?». Ответьте на 8 вопросов о кадровой ситуации — таблица автоматически предложит подходящую стратегию, объяснит выбор и подскажет дальнейшие шаги.