Бадди — сотрудник, который помогает новичку освоиться в компании. Он объясняет, к кому идти с вопросами, знакомит с коллегами и помогает разобраться в негласных правилах.

Это действенная система, которую использует и крупный бизнес: в компании Mars по обновлённой системе онбординга новичку с самого начала назначают коллегу-бадди. По итогам первого года программы 9 из 10 новых сотрудников сообщили, что чувствовали себя желанными в компании.

Но эта роль работает, только пока понятны её границы. Иначе бадди постепенно превращается в бесплатного наставника, а программа становится дополнительной нагрузкой без ясной цели.

В этой статье разберёмся, за что именно отвечает бадди, чем отличается от наставника и ментора, и как запустить баддинг в компании.

Кто такой бадди и зачем он нужен бизнесу

Buddy в переводе с английского означает «приятель» или «напарник». В корпоративной практике это коллега, к которому новичок может обратиться с повседневными вопросами в первые недели или месяцы работы. Обычно это не непосредственный руководитель, так как смысл роли в общении на равных.

Что такое баддинг с точки зрения адаптации? Это метод buddying, при котором новому человеку дают понятную точку входа в рабочую среду. Баддинг можно рассматривать как одну из форм наставничества в широком смысле, но его задача — не обучение профессии. Он помогает новичку быстрее разобраться, как устроена жизнь компании: где искать информацию, с кем познакомиться и как здесь принято решать повседневные вопросы.

Для компании такая система снимает часть организационной нагрузки с руководителя и HR. Но ожидать от неё, что новый сотрудник благодаря бадди освоит профессиональные обязанности, не стоит. Для этого нужны другие инструменты адаптации и обучения.

Бадди, наставник и ментор: кто за что отвечает

Проще всего увидеть разницу не через определения, а через вопросы, которые возникают у человека после выхода на работу. Баддинг отличается от профессионального наставничества прежде всего предметом помощи. Buddy помогает разобраться в среде, опытный коллега-наставник передаёт профессиональные знания, а руководитель определяет задачи и оценивает результат.

Отсюда три границы:

  • Бадди — про социальную и организационную адаптацию. Здесь важно равное общение, когда можно задать вопрос, который неловко нести руководителю.
  • Наставник — про профессиональные знания. В отношениях появляется экспертность, так как один человек знает, как выполнять работу, и помогает освоить её другому. Поэтому задачи наставничества шире.
  • Ментор — про долгосрочное развитие. Он помогает осмыслить карьерный маршрут, цели и возможные решения, а не сопровождает каждый бытовой вопрос первых недель.

Эти форматы не конкурируют. В компании бадди может сопровождать человека с первого дня, наставник будет обучать работе, а ментор появится позже, когда возникнет запрос на развитие.

Что бадди делает и чего не делает

Чтобы роль не разрасталась бесконечно, лучше заранее зафиксировать её границы.

Через такого коллегу новичок быстрее понимает корпоративную культуру компании не по презентации, а на практике: как принято общаться, к кому обратиться с вопросом, какие корпоративные ценности действительно проявляются в работе.

Граница важна ещё по одной причине. Как только бадди начинает оценивать человека или решать, насколько хорошо тот справляется с профессией, исчезает безопасное общение на равных. Новичок начинает фильтровать «глупые» вопросы, даже если возможность спокойно задавать именно их и составляет значительную часть ценности роли.

Кому назначить бадди: выбор под задачу программы

В рекомендациях по баддингу можно встретить противоположные советы. Где-то предлагают выбирать опытного сотрудника со стажем от года, где-то — человека, который совсем недавно сам прошёл адаптацию. Одни советуют брать коллегу из того же подразделения, другие — намеренно искать его за пределами команды.

Единого правильного профиля здесь нет. Выбор зависит от того, какую проблему компании должна решить программа наставничества.

Есть при этом несколько требований к бадди, которые полезны практически при любой цели:

  • человек сам хочет участвовать;
  • у него есть время на нового специалиста, а не пять срочных проектов одновременно;
  • он не является непосредственным руководителем новичка;
  • у него развиты коммуникативные навыки;
  • он знает, где искать документы, регламенты и нужных людей.

Самому сотруднику баддинг тоже может быть полезен: это возможность развивать лидерские качества и попробовать сопровождение другого человека до перехода к более сложным управленческим задачам.

Кому роль бадди поручать не стоит

  • Тем, кто не хочет участвовать. Обязательное «теперь ты buddy» быстро превращается в формальность.
  • Непосредственному руководителю новичка. Иерархия мешает свободно задавать бытовые и неловкие вопросы.
  • Любителям сплетен и постоянной критики. Первое представление новичка о коллективе не должно строиться на чужих конфликтах.
  • Перегруженным сотрудникам. В итоге пострадают либо рабочие дедлайны, либо адаптация.
  • Тем, кто сам скоро покинет компанию. Новый сотрудник лишится точки поддержки посреди программы.

Когда баддинг не сработает

У метода есть ограничения. Иногда проблема не в качестве конкретной пары, а в том, что компании нужен совсем другой инструмент.

Когда баддинг не подходит или недостаточен:

  • новому сотруднику не хватает профессиональных знаний — тогда сначала или параллельно нужен формат наставничества;
  • добровольцев нет, поэтому роль раздают по принципу «кто сейчас посвободнее»;
  • помощь новичку никак не учитывается в рабочей нагрузке;
  • система не объясняет участникам границы роли и не даёт хотя бы базового чек-листа.

Красные флаги уже работающей программы:

  • встречи постоянно переносятся или проходят значительно реже, чем планировалось;
  • с обычными организационными вопросами новичок всё равно идёт к руководителю;
  • бадди не понимает, что новый сотрудник уже знает, а с чем ещё не разобрался;
  • в опросе по итогам первых месяцев новичок вообще не называет buddy источником помощи.

В такой ситуации не обязательно закрывать программу. Сначала стоит выяснить причину, затем пересобрать неудачную пару, закрепить время на встречи, дать участникам простой чек-лист и признать вклад сотрудника. Это может быть публичная благодарность, отметка в performance review или учёт опыта при дальнейшем развитии.

Как запустить баддинг: 6 шагов

Чтобы у HR, руководителей и участников было одинаковое понимание того, что такое баддинг, до запуска стоит описать его буквально на одной странице: цель, границы, продолжительность и ответственность сторон. Сложная система здесь не нужна.

  1. Определите цель. Решите, зачем компании баддинг: снизить стресс первых недель, ускорить включение в процессы или помочь строить связи между подразделениями. От этого зависит профиль buddy.
  2. Найдите добровольцев и составьте пары. Учитывайте не только опыт, но и загрузку, формат работы и стиль общения. Человек может прекрасно знать компанию и при этом совершенно не подходить конкретному новичку.
  3. Составьте чек-лист тем. Вместе с командой перечислите то, о чём обычно спрашивают новички: доступы, сервисы, люди, встречи, чаты, правила, бытовые вопросы. Это каркас программы баддинга, а не сценарий разговора по бумажке.
  4. Проведите короткий инструктаж. Объясните цели и границы, что сотрудник делает сам, какие вопросы относятся к HR, что должен решать руководитель, а что находится в зоне профессионального наставничества.
  5. Организуйте сопровождение. Особенно важен контакт в первый день, после которого нужны регулярные короткие встречи. Доверительные отношения сложнее построить, если пара общается только тогда, когда уже возникла проблема.
  6. Проверяйте обе стороны. HR может спрашивать новичка, хватает ли ему поддержки, а сопровождающего сотрудника — хватает ли времени и понятна ли его задача. Так баддинг перестаёт быть системой, которую запустили и забыли.

Как часто встречаться и как оценить результат

Универсального правила «бадди должен встречаться с новичком раз в неделю» нет. Частота зависит от этапа адаптации: в первые дни вопросов обычно больше, затем потребность в поддержке постепенно снижается. Поэтому удобнее заранее определить несколько обязательных точек контакта, а между ними оставить возможность написать или созвониться по необходимости.

Это не норматив и не доказанная «идеальная формула», а рабочая схема, которую компания может адаптировать под свой онбординг. Например, удалённому новичку в первые недели может понадобиться больше коротких созвонов, а сотруднику, который перешёл из другого подразделения, — меньше организационной поддержки.

Чтобы оценить баддинг, лучше смотреть не на количество проведённых встреч само по себе, а на результат:

  • долю увольнений на испытательном сроке до и после запуска программы;
  • время выхода нового сотрудника на ожидаемый рабочий результат;
  • обратную связь новичка: было ли понятно, к кому обратиться с вопросом и помогал ли buddy быстрее освоиться;
  • обратную связь самого бадди: хватало ли времени, понятны ли были границы роли;
  • долю встреч, которые регулярно отменялись или переносились.

Если встречи проведены по графику, но новичок всё равно несёт организационные вопросы руководителю, система работает формально. Цель программы — не выполнить чек-лист контактов, а помочь человеку быстрее влиться в рабочую среду компании.

Главное: не превращать бадди в универсального помощника

Баддинг работает, когда у роли есть понятные границы. Бадди помогает новичку разобраться в людях, правилах и внутренних процессах компании, но не заменяет руководителя, HR или профессионального наставника.

Поэтому перед запуском программы достаточно проверить три вещи: понимает ли бадди свою задачу, есть ли у него время на регулярное общение и знает ли новичок, с какими вопросами к нему обращаться. Если эти условия соблюдены, баддинг становится рабочим способом сделать первые месяцы сотрудника в компании проще.