Вы согласовывали решение месяцами, а конкуренты уже выпустили продукт. Вы заполняли тысячу регламентов, а конкуренты решили проблему клиента. Если вам это знакомо, то вы работаете в рамках жёсткой, авторитарной структуры.

Быстро реагировать на изменения поможет гибкая организация компании. И нет, это не работа без правил. Это работа с умом. В этой статье расскажем, как это сделать, а также дадим вам подробный гайд по внедрению гибкой структуры в компанию.

Три причины использовать гибкую структуру

Во-первых, жизненный цикл продуктов сокращается и напрямую влияет на прибыль. Компании, которые медленнее адаптируются к обновлениям, теряют рыночное преимущество и не окупают инвестиции, пока гибкие структуры выводят продукты в 2-3 раза быстрее. Это даёт им конкурентное преимущество и повышает ROI (State of Agile Report).

Во-вторых, специалисты уходят в компании с гибким форматом работы. Замена одного сотрудника стоит 50-200% его зарплаты (Gallup), и текучесть кадров приводит к финансовым потерям. Компании без адаптивной структуры много тратят на найм и чаще теряют накопленный опыт.

В-третьих, компании, оперативно изучающие потребности клиентов, увеличивают lifetime value на 25-40% (McKinsey). Персонализация влияет на средний чек и лояльность, которые затем становятся выручкой. То есть бизнес получает рост прибыли и снижение затрат на привлечение клиентов.

Гибкая структура стала тем инструментом, помогающим в решении этих трёх вопросов. Именно особенности этого типа организации помогают бизнесу быстро адаптироваться и выбиваться в лидеры, пока конкуренты застревают в процессе перестраивания. Но что вообще скрывается под названием «гибкая структура»?

Какая структура называется гибкой

Под гибкой организационной структурой понимается управленческая модель с механизмами быстрой адаптации к технологическим нововведениям, изменениям в поведении клиентов или рыночным сдвигам. При этом в ней нет хаоса или непостоянства: это устойчивая структура с прочным центром.

У гибкой системы и всех её участников уменьшено время принятия решений без вреда качеству. Это возможно благодаря ключевым характеристикам гибких структур:

  • Децентрализация. Инициатива не всегда спускается от руководства, и решения могут приниматься и на нижних уровнях компании. Сама иерархия же состоит из малого количества уровней.
  • Горизонтальные связи. Работники из разных отделов часто взаимодействуют друг с другом напрямую, а не через руководство.
  • Низкая формализация. Чёткие регламенты и правила используются только в редких случаях, а большинство коммуникаций ведётся в относительно свободной форме.
  • Возможность самоуправления. Сотрудники могут составлять планы самостоятельно. Они же контролируют их выполнение и анализируют результаты для работы над ошибками.
  • Адаптивность. Быстрая реакция и внесение изменений в процессы.
  • Кросс-функциональные команды. Есть частая практика создания группы под конкретный проект, которая состоит из экспертов из разных отделов. В такой группе они общаются напрямую и постоянно взаимодействуют без посредников. 

Преимущества гибкой структуры в цифрах (на основе исследования McKinsey).

Подходит или не подходит, вот в чём вопрос

Гибкая структура позволяет быстро принимать решения, которые приносят ощутимые положительные результаты. Однако она подходит не всем предприятиям, и внедрять её нужно только после анализа нужд компании.

Кому не подойдёт гибкая структура

  • Компаниям, в которых нет налаженной системы коммуникации между сотрудниками и отделами;
  • Малому и начинающему бизнесу;
  • Организациям, где мнение клиентов не учитывается во время разработки продукта или услуги;
  • Организациям, где продукт или услуга должны быть разработаны в чётко определённых рамках бюджета и времени;
  • Компаниям с низкоквалифицированными сотрудниками и без планов на их обучение.

Кому подойдёт гибкая структура

  • Бизнесу, построенному на проектной деятельности: дизайнерские и IT-агентства, консалтинговые организации, строительные компании и другие;
  • Компаниям, где мнение клиентов может влиять на разработку продукта или услуги: например, при работе с дизайнерскими проектами, где внедрение изменений на основе отклика может произойти несколько раз до окончания проекта;
  • Бизнесу с большой концентрацией экспертов и профессионалов на всех позициях, и где мало новичков;
  • Организациям, где итоговый продукт часто отличается от задумки в силу выясняющихся по ходу разработки обстоятельств.

Типы гибких структур

Матричная структура

Nestle, IBM, Procter&Gamble, Microsoft и другие транснациональные корпорации часто имеют этот тип управления.

Здесь сотрудники имеют сразу двух руководителей: временного проектного менеджера и постоянного руководителя отдела. Рабочее время же обычно разделяется, то есть часть дня человек посвящает рутинным задачам, а другую часть — проекту. 

Важно, что проектный и постоянный руководители находятся на одной иерархической ступени и не подчиняются один другому. Иногда это может приводить к конфликту мнений, из которого, однако, можно получить уникальное, третье решение.

Проектная структура

Многие строительные компании и дизайнерские агентства имеют проектную организацию.

В ней весь пул сотрудников распределяется по временным командам, которые существуют до тех пор, пока существует проект. Когда он завершается, команда распускается, а сотрудники возвращаются в пул, пока их не назначат на новый проект.

Всё работает в рамках трёхуровневой иерархии: директор, тимлиды и сотрудники. Команды работают обособленно.

Этот подход позволяет экспертам полностью сфокусировать на одной задаче, что повышает качество итогового продукта.

Agile структура

Компания Spotify и маркетинговые отделения OZON и Google — примеры использования адаптивной модели организации.

В этом случае сотрудники состоят в нескольких кросс-функциональных командах, сфокусированных на одном продукте. Они работают небольшими отрезками (в agile их называют «спринтами»), после каждого из которых получают обратную связь от пользователей или клиента.

Это позволяет быстро реагировать на запросы или жалобы и внедрять изменения в проект. Отклик людей ставится выше планов и документации.

Спринт зачастую длится до 4 недель, а структура сводится к трём уровням управления: директор, коуч-мастер и сотрудники. Стоит пояснить, что человек на позиции коуч-мастера планирует процессы, отслеживает успехи команды, устраняет помехи и проводит коучинг по необходимости.

Холакратия

Это структура с целой конституцией уже в пяти редакциях. Впервые она была внедрена в 2007 году Брайаном Робертсоном. Он же был тем, кто разработал конституцию с принципами холакратии для бизнеса.

Холакратия заключается в полном отсутствии классической иерархии и вертикальной системы управления. Принципы ответственности и самоорганизации являются главными.

Все сотрудники распределяются по кругам, внутри которых занимают роли. Это не классические должности, так как обязанности человека могут выходить далеко за рамки одной должности. Дело в том, что каждый сам выбирает те задачи, которые будет выполнять, может отдавать старые и брать новые, пробуя себя в других ролях.

Важно, что все процессы всё ещё подчиняются одной цели компании, в рамках которой сотрудники имеют свободу выбора и фантазии, но при этом несут полную ответственность за все свои решения.

В холакратии нет карьерного роста и перспектив, что может отпугнуть часть сотрудников. Зато тут есть возможность попробовать множество различных ролей, тем самым найдя для себя подходящую без смены компании.

Сетевая организация

Компании крупного или глобального уровня часто имеют подобный подход к построению бизнеса. Здесь всё может быть разделено не просто на автономные команды, но и на разные юридические лица. Эти лица имеют большую свободу действий в рамках единой цели.

Чаще всего структурно сетевые организации выглядят так:

  • Головное, ключевое отделение. Оно задаёт цели, айдентику компании и разрабатывает корпоративные стандарты;
  • Автономная единица. Это может быть полноценное подразделение или просто отдел. Они ответственны за свои действия и выборы, могут обмениваться ресурсами, помогать друг другу;
  • Дочерние предприятия или подрядчики, если имеются.

Как перейти к гибкой структуре

Ваша компания должна претерпеть изменения на трёх уровнях организации: структурный уровень, процессный и культурный. То есть необходимо отпустить статичность, бюрократическое управление и культуру контроля. Для этого нужно пройти через пять этапов внедрения.

Гибкая структура — это ответ требовательным клиентам и современному рынку, оперирующему на основе быстрых решений. Это децентрализованная структура с сильными горизонтальными связями и низкой формализацией процессов. Клиент у компаний с такой системой часто стоит выше бумаг.

Гибкая структура может вызвать затруднения в процессе внедрения, преодолев которые, бизнес получит уменьшенное время принятия решений, повышенную на 30-50% продуктивность и на 20-30% прибыль.