Текучесть кадров: как рассчитать показатель и понять, когда сотрудники уходят слишком часто

Текучесть кадров — это доля сотрудников, которые ушли из компании за определённый период, по отношению к средней численности штата. Формула кажется простой, но две компании с одинаковым количеством увольнений могут получить совершенно разные результаты: например, 4% и 15%, потому что одна учитывает только добровольные уходы, другая — все увольнения.

Из-за этого HR-специалисты сравнивают показатели, которые на самом деле рассчитаны по разным правилам, и могут ошибочно решить, что ситуация с удержанием персонала ухудшилась или, наоборот, находится под контролем. В статье разберём формулу и пример расчёта за год, выясним, каких уволенных включать в показатель, и покажем, как определить собственную норму без сомнительных отраслевых процентов.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров, или просто текучка, показывает, какая часть персонала покинула компанию относительно её средней численности за выбранный период. Это один из базовых показателей HR-аналитики, но его смысл гораздо шире, чем количество заявлений об увольнении.

Представим два отдела по 20 человек. В первом за год уволились двое, во втором — шестеро. Даже без подробного анализа видно, что второй отдел теряет людей быстрее. Однако процент не объясняет, почему это происходит: возможно, дело в руководителе, особенностях работы или плановой смене состава команды.

Зачем отслеживать показатель:

• Находить проблемные участки. Если общая цифра по компании стабильна, но в одном подразделении увольнения резко участились, это повод изучить нагрузку, стиль управления и отношения внутри команды.
• Оценивать потери бизнеса. Каждый уход может означать расходы на поиск замены, адаптацию и обучение. Пока новый специалист входит в должность, снижается производительность труда, что влияет на финансовые показатели.
• Проверять эффективность удержания. Компания пересмотрела систему наставничества или условия работы? Динамика увольнений поможет оценить результат, хотя для выводов потребуется учитывать и другие факторы.

При этом нулевая текучка не должна становиться самоцелью. Люди меняют карьерные планы, выходят на пенсию, переезжают, а бизнес обновляет команды. Важнее понимать, кого компания теряет, по каким причинам и насколько эти потери управляемы.

Как посчитать текучесть кадров в процентах: формула

Для расчёта нужно знать две величины: сколько человек уволилось за выбранный период и какова была средняя численность сотрудников.

Главный нюанс — кого именно включить в число уволенных. Для классического показателя используют увольнения по причинам текучести, а не все случаи выбытия. Подробнее разграничим их ниже. 

Как определить среднесписочную численность

Среднесписочная численность учитывает изменения штата в течение периода. Если в январе работали 200 человек, а к декабрю команда выросла до 300, делить все увольнения только на декабрьские 300 некорректно. По методике Росстата:

• За месяц суммируют списочную численность за каждый календарный день, включая выходные и праздники, затем делят на количество календарных дней. При этом учитывают установленные правила включения отдельных категорий работников.
• За год складывают 12 среднемесячных значений и делят на 12.
• Для быстрой оценки иногда используют среднее между численностью на начало и конец периода. Такой способ проще, но при сезонных колебаниях или резком расширении штата может заметно искажать результат.

Пример расчета: почему получаются 2 разных значения

Допустим, среднесписочная численность компании за год составила 240 человек. За это время:

• 26 сотрудников ушли по собственному желанию;
• 2 уволены за прогулы;
• 6 попали под сокращение;
• 2 вышли на пенсию.

Если учитывать всех выбывших, получим: (26 + 2 + 6 + 2) / 240 × 100% = 15%. Это коэффициент оборота по выбытию: он показывает общий масштаб увольнений.

Если включить только добровольные уходы и увольнения за нарушения: (26 + 2) / 240 × 100% = 11,7%. Это коэффициент текучести в классическом определении.

Получается, у одной компании два корректных результата. Противоречия нет: показатели отвечают на разные вопросы. Первый отражает всё выбытие работников, второй — увольнения по причинам текучести.

Поэтому недостаточно просто написать в отчёте «текучесть кадров — 15%». Нужно указать, какая именно формула использовалась и какие категории работников вошли в числитель.

Каких уволенных включать в коэффициент текучести

Главная ошибка в расчётах — смешивать текучесть кадров и общий оборот по выбытию. Например, компания провела сокращение штата, после чего доля увольнений резко выросла. Если включить сокращённых в показатель удержания, может возникнуть впечатление, что люди массово покидают работодателя по собственной инициативе. На практике используют два разных показателя:

• Оборот по выбытию — отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности.
• Коэффициент текучести — отношение увольнений по причинам текучести к той же численности. В классическом определении сюда относятся добровольные уходы и увольнения за отдельные нарушения трудовой дисциплины, то есть причины, не связанные с производственной необходимостью.

Есть пограничные случаи. Например, увольнение по соглашению сторон может скрывать добровольный уход, а может быть результатом инициативы работодателя. Поэтому для внутренней HR-аналитики важно заранее закрепить правила классификации.

Основание увольнения	Оборот по выбытию	Коэффициент текучести	Комментарий
По собственному желанию	Да	Да	Основная часть
По соглашению сторон	Да	На усмотрение, укажите в методике	Часто это скрытое «по желанию»
За нарушения дисциплины (прогул и т. п.)	Да	Да	По классическому определению входит
Не прошёл испытательный срок	Да	Да, но покажите отдельно	Сигнал о подборе и адаптации
Сокращение штата	Да	Нет	Решение компании
Выход на пенсию	Да	Нет	Естественное выбытие
Окончание срочного договора	Да	Нет	Плановое выбытие
Перевод внутри компании	Нет	Нет	Считают отдельно как внутренние перемещения
Перевод в другую компанию группы	Да	На усмотрение	Укажите в методике

Как считать спорные случаи? Выберите подход, соответствующий задачам аналитики, и зафиксируйте его во внутренней методике.

Например, можно отдельно вести добровольные увольнения, дисциплинарные увольнения и все остальные случаи выбытия. Тогда HR увидит не только общую цифру, но и структуру потерь.

Особенно полезно дополнительно анализировать причины ухода сотрудников, которых компания хотела удержать. Такой показатель не заменяет классический коэффициент, но помогает понять, насколько бизнес теряет ценные компетенции.

Главное правило: не меняйте состав показателя от месяца к месяцу или от одного отчётного периода к другому. Если раньше считали только добровольно уволившихся сотрудников, а затем добавили сокращения, рост процента ничего не скажет об изменении ситуации.

Как считать текучесть кадров за год, квартал и по отделам

Один общий процент удобен для отчёта руководству, но его недостаточно для управления удержанием. Полезнее смотреть на показатель в нескольких разрезах.

• За год

Это основной горизонт для оценки общей ситуации и сравнения периодов. Рассчитайте коэффициент текучести на основе увольнений за 12 месяцев и среднесписочной численности за тот же год. Так вы получите сопоставимый показатель, который можно отслеживать в динамике.

• За квартал или месяц

Короткие периоды помогают быстрее заметить изменения: например, всплеск увольнений после реорганизации или смены руководителя. Но квартальную цифру нельзя просто умножить на четыре и объявить годовой. При сезонности и изменении штата результат будет неточным. Для годового расчёта используйте реальные данные за 12 месяцев.

• По отделам и руководителям

Применяйте ту же формулу, но берите увольнения и среднесписочную численность конкретного подразделения. Обязательно показывайте рядом абсолютные значения: в команде из пяти человек один уход означает сразу 20%. Такой процент выглядит тревожно, хотя речь всего об одном сотруднике. Сравнивать небольшие отделы только по долям опасно.

• Ранняя текучка

Это отдельный показатель, который отражает уход новичков в первые месяцы работы. Он помогает оценивать подбор и адаптацию новых сотрудников.

Например, компания приняла 40 человек, а шестеро из них уволились в течение первых трёх месяцев. Результат — 6 / 40 × 100% = 15%. Для корректного расчёта важно брать одну группу принятых работников и дать каждому достаточно времени для наблюдения. Если анализируете первые три месяца, не включайте в знаменатель тех, кто устроился неделю назад и ещё не прошёл этот срок.

Ранний отток часто указывает на расхождение ожиданий с реальными условиями работы, проблемы в адаптации или недостаточную поддержку руководителя.

В результате HR получает не одну цифру, а более точную картину: когда уходят люди, в каких командах и на каком этапе работы.

Виды текучести персонала

Текучесть кадров можно рассматривать с разных сторон. Такая классификация помогает не смешивать причины увольнений, перемещения внутри бизнеса и признаки снижения вовлечённости.

• Внешняя текучесть. Сотрудник покидает организацию и больше не числится в её штате. Именно такие увольнения обычно входят в показатели выбытия.
• Внутренняя. Человек переходит из одного отдела в другой или меняет должность внутри компании. Формально это не увольнение из организации, поэтому внутренние перемещения учитывают отдельно. Они могут быть как признаком карьерного роста, так и сигналом проблем в конкретной команде.
• Активная. Работник сам инициирует уход: находит другую работу, переезжает или решает сменить профессию. Причины полезно выяснять через exit-интервью.
• Пассивная. Инициатором выступает работодатель: например, при увольнении за дисциплинарные нарушения или несоответствие должности. Для анализа важно отделять такие случаи от сокращений.
• Скрытая текучесть. Человек продолжает работать, но его мотивация и вовлечённость заметно снизились, он ищет другую работу или психологически дистанцировался от команды. Это скорее диагностическое понятие, чем самостоятельный коэффициент увольнений. Определять такое состояние по одному признаку нельзя.
• Сезонная. Возникает в бизнесах, где численность персонала меняется в зависимости от времени года: например, в гостиничном деле, сельском хозяйстве или рознице в периоды пикового спроса. Такие изменения полезно анализировать отдельно от постоянного штата.

За один год компания может столкнуться сразу с несколькими типами движения работников. Поэтому для управленческих решений недостаточно общего процента: важно понимать структуру изменений.

Какая текучка кадров нормальна

Универсальный коэффициент не существует. В интернете встречаются таблицы с якобы допустимыми процентами увольнений для разных отраслей. Проблема в том, что у многих таких цифр нет проверяемого первоисточника, а методика расчёта неизвестна.

Даже если отраслевой ориентир выглядит убедительно, сравнивать с ним свою текучесть кадров без проверки нельзя. В одном исследовании могли учитывать все увольнения, в другом — только добровольные. Разница будет связана не с качеством удержания, а с правилами подсчёта.

Как установить собственный ориентир

1. Изучите динамику за 2–3 года. Посмотрите, как менялся показатель в сопоставимых условиях. Если бизнес быстро расширялся или проходил реорганизацию, учитывайте это при интерпретации.
2. Сравните отделы и руководителей. Подразделения с похожими задачами и условиями работы можно сопоставлять между собой. Но учитывайте размер команд, сезонность и особенности должностей.
3. Отдельно отслеживайте ранние увольнения. Если общая цифра стабильна, но всё больше новичков уходят до окончания адаптации, проблема может оставаться незаметной в сводном отчёте.
4. Считайте нежелательные потери. Выделяйте уходы специалистов, которых компания планировала удержать: сильных исполнителей, носителей редких компетенций, перспективных руководителей.

Сигнал тревоги — не достижение абстрактного порога, а неблагоприятная динамика. Например, высокий показатель продолжает расти год к году, увольнения сосредоточены в одном подразделении или большинство потерь приходится на первые месяцы работы.

При этом низкий процент тоже не всегда означает благополучие. Сотрудники могут оставаться в компании из-за сложной ситуации на рынке труда, но быть недовольны условиями. Поэтому данные об увольнениях стоит сопоставлять с результатами опросов персонала, производственными показателями и обратной связью.

Как снизить текучесть кадров: начать с причин

Снизить текучесть кадров можно только тогда, когда компания понимает, почему люди уходят. Универсальный набор мер вроде повышения зарплаты, дополнительных бонусов и корпоративных мероприятий не решит проблему, если причина — неподходящий руководитель или отсутствие перспектив.

Начните с exit-интервью или короткой анкеты при увольнении. Лучше, чтобы разговор проводил представитель HR-отдела, а не непосредственный начальник: сотруднику может быть проще откровенно рассказать, что ему было некомфортно работать.

Дополните эти данные регулярными опросами действующих работников. Они помогут заметить проблемы до того, как сотрудники уходят.

Сигнал в данных	Что проверить
Уходят в первые 3 месяца	Подбор (ожидания vs реальность), адаптацию
Уходит один отдел	Руководителя, нагрузку, условия труда
Уходят через 1–3 года	Профессиональный рост, зарплату относительно рынка
Уходят лучшие	Признание, перспективы, выгорание

Если люди увольняются в первые недели, пересмотрите описание вакансии, собеседования и первые этапы адаптации. Возможно, обещания при найме не совпадают с реальными задачами.

Если отток персонала сосредоточен в одном отделе, изучите нагрузку, организацию работы и взаимодействие с руководителем. А если уходят опытные специалисты, проверьте возможности профессионального роста, уровень вознаграждения и признаки выгорания.

Важно не ограничиваться объяснением «нашли предложение получше». Это может быть конечным поводом, за которым стоят давно накопившиеся причины увольнения.

После изменений посчитайте показатель повторно — например, через квартал — по той же методике. Одновременно проверьте, изменились ли конкретные причины ухода, выявленные в интервью и опросах.

Почему сотрудники уходят? Высокая текучесть — это сигнал, но не диагноз. Чтобы понять, что стоит за увольнениями, важно проверить данные, найти закономерности и только потом выбирать меры удержания. Мы подготовили для вас шаблон диагностики текучести кадров. Он поможет определить проблемные зоны, проверить возможные причины увольнений и составить план действий. Для каждого сигнала предусмотрены вопросы для проверки гипотез, возможные причины и поля для плана действий.